人均四万五，我们怎么干？

一、企业发展面临的问题

1.地勘事业、企业管理体制机制尚未明晰到位，公益二类过渡期后改革配套政策尚不明朗，多年以来形成影响发展的用人方面不合理现象。比如：能进不能出；既有富余人员，又有紧缺人员；工资差距不大，出勤不出力，打击真干实干的人积极性，同时增加企业负担。

2.建筑业作为传统行业，市场竞争激烈，风险大，利润低，周期长。

3.总公司资质缺少如水利、消防及劳务等资质。同时企业信用分不高（获奖项目基本没有），丧失很多在市场中投标和中标的机会。

4.公司队伍结构不合理、效益不高、实力不强，面临生存压力的局面短期难以改变，高质量发展更是任重道远。

5.通过近些年的审计巡视发现，公司财务职能依然是地勘单位传统的记账和核销方式，针对公司实施项目在财务管理方面未有事前、事中的监管，也未有在事后进行有效及时的处置，缺失对项目进行及时的成本管控和核算。难以发挥财务管理在企业管理中的重要作用。

6.没有融资渠道，无法获得银行的授信。在实际项目实施工程中，遇到建设单位或总包单位需要公司出具的履约保函，都是真金白银支付，加大了企业负担。

二、下一步怎么干

（一）对局队的建议

1.解决人的问题。在省里改制办法出台之前，能否“全局一盘棋”，各兄弟单位在保证稳定的前提下，出台相关政策，用壮士断腕的决心整体推进解决各单位存在历史遗留的不合理、不公正现象(下岗、内退及富余人员待遇问题），针对不同群体，分类施策，净化干事创业的土壤。

2.在局属企业及分支机构选择一到两个产业按照企业化（想干事愿意干事的群体）试运行，使用原有资质或独立组建有市场前景的行业，如环境、消防及地质延伸产业等。关键是要有政策支持，处理好事业和企业社保不兼容的问题。

3.企业应按照效益发放工资。由于考虑到稳定的关系，虽然早已提出打破档案工资，但上级的要求是在发放档案工资的基础上，工资只能升，不能降。但是在现有体制和机制下，企业根本没有积累，所以应该允许企业按市场运作，根据效益发放工资。局队应该为企业减轻负担，轻装前行。

4.强化财务管理。队上应鼓励企业按建筑企业财务管理制度，在市场招聘建筑企业会计，更好地指导和服务企业。充分发挥财务管理在企业各项管理中的重要作用。实施项目预算管理，提高资金使用绩效。构建事前、事中、事后绩效管理闭环系统。参与对工程项目的全过程监管，实施全成本核算，有效防范资金风险和税务风险。

（二）对总公司的建议

1.资质建设。建议总公司加快资质升级和增项，向水利、环保、消防及劳务等其它领域延伸。

2.成立融资公司。政策允许的情况下建议成立融资公司作为抢占市场的资金后盾。资金实力和融资能力是建筑企业生存和发展的基础，无论是企业承接项目还是发展，资金运作和融资能力都是建筑业成功经营的关键因素。

3.成立物资供应公司。对总公司范围内所有项目的主要材料统一采购供应，这样保证了原材料质量，也增加了总公司的营业收入和利润。

4.提高总公司服务效率，降低分支机构运营成本。比如：退还投标保证金、在结算支付与分支机构的往来工程款、履约保证金等，缩短付款时间。以及到总公司办理的相关资料签字、盖章及招投标封标工作，更好地节省时间和降低费用。

（三）公司下一步发展

1.第一时间进行工程项目收集。

（1）公司安排办公室和经营科专人负责，每日早上9时前浏览铜陵市、合肥市及芜湖市公共资源交易平台，优质采（六国化工等）、信e采（海螺公司等）企业交易平台及其它企业库。筛选确定是否参加项目投标。

（2）通过工勘部在外承接的工勘项目，由经营科第一时间掌握项目后一步的基础及土建项目信息，安排专人与建设单位对接，筛选确定是否参加项目投标。

（3）通过队上市场信息交流平台发布的信息，由公司副经理和信息员随时关注，符合投标条件的及时参与。

（4）利用同学、同事及朋友提供的各类工程信息，及时跟踪、主动对接，筛选确定是否参加投标。

2.积极参与项目投标。

（1）立足铜陵本地市场。积极参加投标铜陵本地市场对信用分及业绩要求不高的项目争取中标，依托该项目争取创优获奖增加企业信用分，逐步提升企业参与投标竞争力。

（2）周边地区公开招投标项目。采取“走出去”战略，针对目前合肥、芜湖公开招投标项目门槛设置不高，只对企业资质和项目经理资质进行审核，对企业业绩、项目经理业绩、信用分等不作要求，公司将进入合肥、芜湖市场参与竞争。对于合肥市场的投标中标，因项目归属地与总公司一致如何运作需同总公司协调。

（3）企业库项目。近些年，公司积极进入相关央企、国企企业库，这类项目需要有市场资源能力的人去协调。公司后期积极将项目经理与有市场资源的人牵线搭桥，两方可就获取项目签订居间协议，取得的项目由公司承建。后期政策条件允许的情况下公司也可直接与市场资源广的个人签订居间协调，提高项目的中标率。

3.内部挖潜，提质增效。

（1）针对工勘、钻探及地灾施工项目，以公司自营和内部承包为主，合作为辅。

（2）进一步规范工勘项目管理，完善承包协议，达到公司和职工双赢的目的。

（3）利用工勘每年的钻机外业固定工作量，公司购买一台履带式钻机设备，鼓励公司从事基础施工及钻探施工的职工主动承接，解决2-3人工资。同时考虑运行效果，结合职工参与度，增购钻机设备。

4.职工队伍建设。一是培训现有职工。老同志多年的技术积累进行传帮带，鼓励现有的年轻人加强自身学习考取相应证书，挑选表现优秀的人才送出去培训深造。二是社会引进。在有项目的时候，可以通过招聘市场人才解决。三是通过高校招聘。队上近几年由于多种原因，招聘不理想。

5.风险防控。一是项目源头防控。筛选风险小的项目和信誉好的项目负责人(对于垫资和以房抵工的项目原则上不参与);进场施工前必须已办理《施工许可证》;不断完善《项目管理办法》，严格实施风险保证金制度。二是合同管控。严格按照总公司的合同评审程序，各部门共同把关，所有合同最终都要通过法务科，合同签订时就要考虑到后期如何起诉或应诉。三是加强项目安全质量管理丝毫不放松。四是加强项目施工过程中人工、材料及机械设备的成本管控，杜绝工程结束后出现各类债务。五是加强融资借款风险防控。项目临时出现资金困难的，项目经理需要融资，必须签订融资协议，夫妻双方签字，同时到市房产中心办理房产抵押手续（房产提供评估报告），不允许项目经理用项目工程款作为抵押。

6.健全绩效考核评价机制，完善收入分配制度。制定实施《勘基二公司、建安公司薪酬实施办法（试行）》、《勘基二公司、建安公司建筑工程项目经营管理实施办法（试行）》、《勘基二公司、建安公司机关考核办法》、《勘基二公司钻探工程承包协议》及《勘基二公司工程勘察自营管理制度》。坚持多劳多得，优级优酬，向一线岗位、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，充分调动职工积极性。（丁晖）